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龙狮管理咨询看“美的日电渠道变革的失败”

         美的日电集团轰轰烈烈的渠道变革结束已经过去接近一年了,时常在报纸杂志上看到各营销同仁对美的变革失败原因的分析,往往感觉到雾里看花,隔靴搔痒,没有指出其中根源问题。笔者作为广州管理咨询公司龙狮的首席咨询顾问,有着十几年的家电行业从业经历,想从自己的角度来解释这场变革为什么会失败。

        美的日电渠道变革的方向是:海尔工贸与格力销售公司模式,原来美的日电的渠道以及变革方向如下所示:

        原渠道模式:工厂——代理商——专卖店或家电卖场;

        变革方向:工厂——销售公司——专卖店或家电卖场;

        从上可以看到,渠道变革的主要目的是,将代理商“革掉”,变成厂家容易控制的销售公司,这样,厂家对渠道的控制力将进一步增强。这个方向没有对错,一切以销量与利润为标准。但是为什么格力销售公司模式与海尔工贸模式可以平稳发展壮大,而美的日电渠道却仅仅维持了不足一百天,以失败告终。广州管理咨询公司龙狮研究发现,主要原因如下:

        第一:变革“革”了代理商利益。

        天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。在作者看来,渠道变革是否失败,关键在于有没有顾忌到变革方的利益。美的日电渠道变革主要是变革代理商的角色,当代理商的职能被销售公司替代的时候,代理商该何去何从。美的给出了三个方向:第一个从市场操作者转变为销售公司股东;第二个向下走,变成县代;第三个方向是自己去开店。代理商面对这三个方向并不是不可以,关键在于他的利益能否得到保证。格力销售公司也是当地销售代理商共同出资成立的,但是代理商并没有因为成立销售公司而不满,原因在于,销售公司给他带来的回报高于自己操作市场,所以,他心甘情愿将资金投入到销售公司。

而美的日电的这次变革,显然并没有恰当地顾及到代理商的利益,首先将代理商的批发业务砍掉,而这一块,恰恰是代理商赚钱的部分,将KA卖场等硬骨头交给代理商,代理商肯定对此心中不快,进而演变成消极怠工,而如果全国大多数代理商都是如此的话,造成美的日电产品销量的大幅度下滑不可避免。另一方面,代理商的资金投入到销售公司,是需要回报的,而这次渠道变革,却没有明确代理商的投资回报,他们对自己是否该投入资金很犹豫,他们担心没有回报,甚至亏本,而最后的结果却让这种担心变成了现实。

        在大多数区域,代理商都拥有自己的门店与卖场,比如海南美的拥有地标卖场,比如宁夏新华百货拥有当地强势的地标,这些代理商在当地深耕多年,是当地家电卖场的地头蛇,触及了他们的利益,他们对美的产品不管不问,消极应对,甚至心生怨气,结果可想而知。

        第二:变革的时机选择。

        广州管理咨询公司龙狮认为,第二个原因主要是以下方面,渠道的变革并不是一阵风,说来就来,说走就走。变革肯定会消耗成本,而这些成本是变革必须付出的代价。因此,必须有足够的时间与金钱来为变革“买单”。美的日电当时提出了一个口号:下定决心,加快转型,不换思想就换人,迫使这次变革加快了脚步。短短的两个月内,60多个销售公司纷纷成立,而这些销售公司为了尽快开展业务,马上招兵买马,租办公室,租仓库,买车,买办公设备,这绝对是一笔极大的开支。

        举两个例子,租赁仓库开支,每个销售仓库1万平方,60个销售公司就是60万平方,每平方10元,每个月就要600万,一年就要7200万的支持。人员工资开支,每人平均5000元,增加了6000人,每个月开支增加3000万,一年增加了3.6亿元。

        这些增加的成本都需要发挥销售公司的造血功能进行消化,因此,销售公司在公司建立初期,肯定由于固定成本的突然增加,销售公司肯定亏损,这个亏损并不是必然的。应该说销售公司盈利是必然的,因为销售公司对当地市场来说是垄断者,但需要时间去赢利。而当时又恰恰遭遇了经济危机,上半年还是红红火火的市场,结果下半年变得很冷清,这一点是美的没有预料到的。而经济危机又加重了美的日电销售公司的亏损,让人觉得这个亏损难以止住,因此,一下子全国大多数销售公司都是亏损,令人吃惊。这个时候,美的高层已经隐隐约约感觉的这样下去,美的日电将面临全线亏损,因此,快刀斩乱麻,美的日电变革来了一个急刹车。再次变回渠道代理制,接下来就是裁员,砍掉办公室与仓库。这次裁员也演变成了全国性大裁员。
 
        在广州管理咨询公司龙狮看来,美的日电此次变革,是在错的时间用错误的方法做了一件对的事,虽然方向对了,但是因为错的时机,运用单但有些残忍的办法还是引起了渠道成员的反感与抵制,不过这也为今后的变革做出借鉴参考。

 

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